A habilidade de Inteligência Emocional, muito evidenciada, desde sua divulgação, toma cada vez mais relevo, especialmente, dadas as características de relacionamentos interpessoais modificadas ou acentuadas em razão do isolamento social motivado pela pandemia de COVID-19, mais precisamente, no que se refere à fragilidade emocional, ao nível de ansiedade, à interdependência de eventos não lineares e à sensação de não sermos capazes de compreender os eventos sociais e econômicos.
Nesse MUNDO BANI, precisamos de lideranças que possuam recursos para conduzir seus times, de forma sustentável, equilibrando produtividade com bem-estar profissional e pessoal. Esse equilíbrio tornou-se ponto globalmente crucial, em razão das mudanças nas dinâmicas de trabalho (Ashwini, 2017).
É sabido o quanto o relacionamento no ecossistema profissional traz reflexos na nossa vida pessoal. Mas como um líder poderia contribuir para uma melhor qualidade de vida para os colaboradores? Nesse sentido, a Inteligência Emocional pode ser um grande recurso para trazer um resultado significativo para o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (Shylaja & Prasad, 2017).
Gestores tradicionais focam muito nas competências técnicas, o que é insuficiente para o cenário atual, onde pessoas estão cada vez mais sem gerenciamento emocional, o que, aliado à liquidez das relações, exige um olhar mais habilidoso com relação ao comportamento humano. Segundo Brackett (2019), as pessoas possuem habilidades cognitivas, mas não possuem habilidades de Inteligência Emocional, de fundamental importância para inspirar pessoas e lidar com conflitos.
Essas habilidades podem ser aperfeiçoadas por meio de treinamentos e feedbacks. A Inteligência Emocional é vislumbrada como uma importante capacidade para essa missão tão desafiadora no contexto contemporâneo, com altas probabilidades de obtenção de satisfação pessoal e resultado profissional (Goleman; Boyatzis; McKee, 2018).
Mais do que nunca, as pessoas estão, cada vez mais, emocionalmente sensíveis. Conflitos, que já eram previsíveis, em razão das caractarísticas individuais, agora possuem maior probabilidade de ocorrência. Muitas vezes, depois de instalado determinado conflito, dependendo da sua intensidade, é muito improvável uma reversão da desconexão social em curto prazo. Neste caso, haverá um estresse prolongado, em razão do esforço de manter-se funcional no grupo. Depois de certo tempo desse desgaste, pode haver impactos no sistema imunológico.
Neste cenário, se faz relevante que o líder possua recursos de Inteligência Emocional. Dentre os vários modelos propostos, o modelo de Inteligência Emocional proposto por Daniel Goleman mostra-se muito eficiente e é composto por autoconsciência, gestão de relacionamento, consciência social e autogestão.
Com relação a este último, se faz premissa primeira que o líder desenvolva e aprimore em si mesmo a autogestão emocional, além de ter clareza da importância de relacionamentos saudáveis entre os membros do time.
Para isso, é necessário que o líder possua visão de longo prazo, bem como invista no desenvolvimento dos membros do time de forma sustentável, fomentando a harmonia nas relações entre os colaboradores, além de implementar um roteiro democrático de participação e compartilhamento de ideias. Para isso, é importante que o líder se utilize de autoavaliações.
Além de autoavaliações, Goleman (2018) recomenda abrangentes avaliações, com feedback externo, no intuito de analisar as áreas de Inteligência Emocional, em especial o autoconhecimento, para se ter uma ideia aproximada de quais são os pontos fortes e fracos de cada liderança.
Ainda, segundo Goleman, quanto maior for a disparidade entre a autoavaliação do líder e a avaliação dos demais membros do time, menor é a Inteligência Emocional dele e menos satisfatórios serão os resultados do time.
A ausência, por parte do líder, do monitoramento das relações entre os membros do time, pode, ainda, proporcionar ambiente propício para o desenvolvimento da Síndrome de Burnout, haja vista o indivíduo, em razão do estresse prolongado, ocasionado pelas deficientes relações sociais, se encontrar esgotado, com sentimentos negativos em relação ao trabalho, bem como desconexão afetiva, o que retroalimentaria uma deficiente conexão com o grupo.
Os avanços tecnológicos e a adaptabilidade comportamental, ocorridos durante a pandemia, alteraram ainda mais a concepção dos modelos tradicionais de gestão, onde, cada vez mais, se torna questionável a cultura organizacional baseada na gestão do comando. Há uma grande diferença entre exercer autoridade sobre os membros do time e motivá-los a exercer suas tarefas. Ainda, Goleman, Boyatzis e Mckee (2018) afirmam que, em alguns casos, os líderes formais de uma equipe não conseguem ser líderes emocionais. Nesse caso, quando o time não encontra essa transferência, os membros buscam essa âncora emocional em alguém que inspire confiança e respeito.
Por fim, vale ressaltar que não é a questão de suprimir ou controlar as emoções. Elas existem por algum motivo que deve ser respeitado e monitorado. Segundo Brackett (2019), essa repressão das emoções pode trazer prejuízos de ordem física e cognitiva. O importante é ter o gerenciamento dessas emoções, com as devidas autoavaliações. Nesse sentido, o termo metacognição designa essa capacidade de monitorar-se emocionalmente, avaliando os recursos que podem ser utilizados para o melhor aproveitamento dessa avaliação.
Rômulo Frota (2022)